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Solvency II: standard formula o alternativa customizzata?

Alla luce del nuovo panorama normativo introdotto dalla Direttiva 2009/138/CE, nota come Solvency II, sta profondamente cambiando la modalità di calcolo dei requisiti patrimoniali di solvibilità della compagnia assicurativa. L'impianto normativo attualmente in vigore, Solvency I, presenta infatti una serie di limiti riconducibili alla contenuta gamma di rischi considerati e alla scarsa sensibilità del requisito patrimoniale al profilo di rischio della compagnia. Tali limiti vengono ampiamente superati con Solvency II, favorendo una gestione più efficace del rischio, e conseguentemente un'allocazione ottimale del capitale e, in ultima analisi, una maggiore tutela degli assicurati.

La nuova normativa prevede la possibilità di calcolare il requisito patrimoniale attraverso l'utilizzo di una standard formula o di un modello interno, completo o parziale, realizzato su misura per la singola compagnia.

  • La standard formula rappresenta una soluzione "one-size-fits-all", calibrata su dati medi provenienti dall'intero mercato assicurativo europeo, che quindi da un lato consente una più facile implementazione e adottabilità, dall'altro presenta il limite di non rispecchiare le peculiari caratteristiche della singola impresa. La standard formula verrà tipicamente utilizzata dalle piccole compagnie, per le quali sarebbe eccessivamente oneroso sviluppare un modello interno e complicato avere una qualità dei dati sufficientemente alta da garantire la qualità del modello stesso, mentre rappresenterà un utile benchmark da considerare accanto agli output del modello interno per le imprese che ne hanno sviluppato uno.
  • Il modello interno rappresenta invece l'approccio da perseguire per avere una visione più chiara e realistica del profilo di rischio della propria attività e del conseguente requisito di capitale; proprio per questo, spesso risulta inferiore a quello calcolato con la standard formula.

La nuova disciplina, oltre alle nuove modalità di determinazione dei requisiti di capitale, comporterà per le compagnie la necessità di sviluppare modelli di tariffazione che consentano la corretta copertura dei costi attesi e garantiscano un'adeguata remunerazione del capitale assorbito dalle garanzie prestate; anche nella fase d'ideazione dei nuovi prodotti, si dovranno tenere maggiormente in considerazione l'ammontare di capitale assorbito e le conseguenti implicazioni per l'attivo dell'impresa. Fortemente impattata sarà anche la rete distributiva, che sarà guidata dall'esigenza di allineare le politiche commerciali con le nuove strategie di portafoglio, con l'obiettivo di migliorare la profittabilità e diversificare il rischio, evitando un'eccessiva focalizzazione sulla crescita.

L'adozione di un modello interno implica l'avvio e la gestione di un lungo e complesso programma di cambiamento che dovrà porre le sue basi in una forte azione di sensibilizzazione a tutti i livelli aziendali, a partire dal vertice per ottenere l'adeguato commitment.

Il programma, di durata tipicamente pluriennale, si articola nelle seguenti fasi; dall'iniziale fase di warm up, con la definizione e introduzione dei primi fondamenti di un adeguato modello di Enterprise Risk Management, si passa alla successiva fase di valutazione, ed eventuale scelta, dei partner progettuali, per poi passare alla fase di implementazione della modellistica e di validazione della stessa.

Nell'esperienza osservata, l'implementazione di un modello interno ha sicuramente implicato notevoli impegni in termini di budget, non solo dal punto di vista degli investimenti informatici e consulenziali, ma anche per il necessario rafforzamento delle competenze (anche con assunzioni mirate) nell'ambito delle specifiche funzioni organizzative coinvolte nella progettualità. E' evidente che la gestione di un programma di tale complessità richiede un presidio strutturato di Program Management per il coordinamento delle iniziative e delle numerose funzioni e soggetti coinvolti.

Le funzioni aziendali maggiormente impattate sono, oltre al risk management e all'informatica, assi portanti per la definizione delle metodologie e degli strumenti di analisi e gestione del rischio, anche tutte le aree di business (es. assunzione, commerciale, etc.); per una buona riuscita del programma di cambiamento, è inoltre importante un costante coinvolgimento di alcune funzioni di supporto quali organizzazione, risorse umane e formazione.

Anche nel caso in cui la compagnia scegliesse di adottare la standard formula, pur considerando una modellistica semplificata, l'impatto di un'iniziativa di adeguamento a Solvency II non è da sottovalutare ed è da affrontare con una logica di programma simile a quanto descritto per il modello interno. A titolo esemplificativo, l'attività progettuale di automazione dell'elaborazione della standard formula in un gruppo assicurativo di medio-grandi dimensioni comporta diversi mesi di lavoro, coinvolgendo un numero di funzioni non inferiore a quello necessario per l'implementazione del modello interno.

Source: SCS Consulting (Serena Bedendo, project manager SCS Consulting e Marco Lanzoni, senior manager SCS Consulting)